Aufgeweckte Strukturen statt Verantwortungsdickicht

Krisenkommunikationsgipfel 2014

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Der Auftakt war eher kühl. Da im Hörsaal der TU Berlin, in dem am 19. März 2014 das 20. Gipfeltreffen für Kommunikationsmanager, Pressesprecher und Krisenbeauftragte stattfand, zunächst niemand wusste, wie die elektrischen Fenster zu schließen sind, kam viel frische März-Luft in den Raum. Eine Krise der bewältigbaren Art.

Umso herzlicher war der Empfang durch den Gastgeber Prof. Dr. Norbert Bolz, den Leiter des Instituts für Sprache und Kommunikation der TU Berlin. „Für mich als Medienwissenschaftler ist die Krise ein Konstrukt“, lautete seine Anfangsthese, „mit der Krise wird die Komplexität der Welt totgeschlagen.“ Die Krise führe in den meisten Fällen zu einem Rückgriff auf Werte. Und die „Bekenntnisperspektive Angst“ ermögliche neue Sichtweisen. Als Beispiel für eine solche Krisenwirkung nannte er die Energiewende: „Wie sonst als mit der Fukushima-Krise hätte man so elegant und widerspruchsarm einen totalen Politikwechsel durchsetzen können?“ Und er blieb gleich beim Thema Kernkraft und Risikoforschung, als er postulierte, dass aus der Sicht des Kommunikationswissenschaftlers niemals Systeme zu 100 Prozent „fail safe“ konstruiert werden könnten – denn „wie geht man mit dem ‚unknown unknown‘ um?“

Bezogen auf die aktuellen Kommunikationskrisen des vergangenen Jahres, mit denen sich der Gipfel auseinandersetzen würde, war sein Rat kurz und bündig: „Proteste in die Kommunikationsstrategie integrieren und den Verantwortlichen ein ordentliches Medientraining angedeihen lassen!“ Es ginge doch nicht an, dass in Talkshows tolle Leute säßen, die offensichtlich viel wüssten, sich aber nicht artikulieren könnten. „Es reicht heute nicht mehr, gute Arbeit zu machen, man muss es auch erzählen können.“

„Na ja“, relativierte Enno Isermann, Pressesprecher der Kulturbehörde und der Elbphilharmonie in Hamburg, diese Aussage leicht, „wenn das Projekt auf unsicheren Füßen steht, kann es der beste Kommunikator nicht retten.“ Bei heutigen Großprojekten – und das sei beim Berliner Flughafen oder bei Stuttgart 21 nicht anders – werde aus Gründen der politischen Durchsetzbarkeit oft ein viel zu niedriger Preis in der Planungsphase genannt, und damit seien die Probleme in der Realisierung vorprogrammiert. Als im Juni 2003 das Projekt Elbphilharmonie vorgestellt wurde, lag der voraussichtliche Anteil der Stadt bei 77 Mio. Euro. Auch in den Folgejahren seien Kostensteigerungen immer nur teilweise und „geschönt“ kommuniziert worden. Heute liegt der vertraglich fixierte und auch kommunizierte Anteil der Stadt bei 789 Mio. Euro.

Eine Neuordnung des Projekts war unabdingbar, nachdem Hochtief die Bauarbeiten im November 2011 eingestellt hatte. Aber auch in der Kommunikation lag fast alles im Argen. Isermann zeigte ein Schaubild mit der Komplexität der Rohrleitungsstruktur einer Chemiefabrik – es war der offizielle Kommunikationsfahrplan für alle Sprecher zu den Elbphilharmonie-Themen. „Selbst wenn Sie das Schaubild lesen könnten, Sie würden es nicht verstehen. Es waren nämlich die wesentlichen Zuständigkeiten nicht geklärt.“ Isermann stellte klar: „Neuordnung bedeutete im April 2013 nicht, jetzt wird alles gut – sondern jetzt verbreiten wir auch schlechte Nachrichten aktiv und selbst.“ Da er jetzt als Kulturbehörde die Verantwortung trage, könne er selbst bei unbequemen Entscheidungen auch immer die künstlerische Qualität in den Vordergrund stellen. Im Unterschied zu früher, wo Architekten und Manager der Baufirma immer erst weltweit für Statements gesucht werden mussten, sei der Vorteil der heutigen One-Voice-Policy offensichtlich: „Wir sind die Einzigen und wir sind immer vor Ort greifbar für die Medien.“

Bei der Arbeit mit den Medien von einem konfrontativen Verhältnis in der Krise zu einem Verhältnis der kritisch-vertrauensvollen Begleitung zu kommen, ist auch für Stefan Mayer, Pressesprecher beim Bundesamt für Verfassungsschutz, das vorrangige Ziel. „Dabei ist es, wenn Sie an Schlagworte wie NSA,  Vorratsdatenspeicherung oder auch NSU denken, oft schwierig, mit der Maßlosigkeit der Medien  umzugehen“, beklagte er das etwas diffizile Verhältnis zur vierten Gewalt. „Natürlich besitzt unser Anteil an der Sicherheit für dieses Land naturgemäß nichttransparente Felder, aber dennoch heißt das oberste Gebot: versachlichen!“
Auch wenn es manchmal zu lange dauere, bei Journalistenanfragen alle Sachverhalte aufzuklären, sei es wichtig und fast immer möglich, schnell irgendetwas Substanzielles zu sagen. „Sprachlosigkeit kann immer  überwunden werden“, ist seine feste Überzeugung, „gleichwohl darf ich, wenn ich offen mit Kritikern rede, dann auch Grenzen ziehen – dafür muss man dann immer wieder Verständnis wecken.“

Verständnis für ein wichtiges Unternehmensthema zu fördern, versucht Gregor G. Barendregt, der Corporate Compliance Officer der Carl Zeiss AG in Oberkochen, in seiner täglichen Arbeit. Er nannte als sein Credo: „Es muss immer einen Ansprechpartner geben, der sozusagen aus der Hosentasche heraus Zufriedenheit herstellt.“ Seine  Ansprechpartner seien meistens „Excel-getriebene Menschen“, Juristen, Qualitätsmanager, Controller. „Für die muss man die Themen bündeln und den Mehrwert kommunizieren. Wenn ich aufzeigen kann, dass durch das Ändern von Strukturen auch Ressourcen geschaffen werden, habe ich meistens schon gewonnen. Sein „Trick“, um das Thema im Unternehmen leben zu lassen: „Die Compliance-Seite poppt auf, wenn man das Intranet aufruft – damit haben wir die Klickrate deutlich erhöht.“

Eine Institution mit deutlich verringerter Klickrate war als Nächstes am Rednerpult vertreten. Eine mutige Katja Suding, Vorsitzende der FDP-Fraktion in der Hamburgischen Bürgerschaft und Mitglied im Präsidium der FDP, zeigte zum einen die Fehler der Vergangenheit auf, zum anderen die Strategie, mit der die Partei wieder ins Berliner Parlament zurückkommen will. Auch bei einer Parteienkrise ist die Fehleranalyse  essenziell. „2009 war das Steuerthema nicht im Ministerium und nicht im Koalitionsvertrag angekommen. Die Kampagnenfähigkeit war durch Ausdünnung der Geschäftsstelle im Jahr 2009 nicht mehr gegeben. Und wir haben es nicht geschafft, die Partei in diesen vier Jahren zu modernisieren“, fasste sie die Gründe für das Scheitern bei der letzten Bundestagswahl zusammen. Mit dem neuen „Jetzt-erst-recht-Gefühl“ wolle man das liberale Vakuum ausfüllen und Raum schaffen für neue Ideen. „Wir sind die Bürgerbewegung für Freiheit und Offenheit.“ Aber Suding sieht auch die Grenzen für den Erneuerungsprozess: „Wir sind jetzt eine Partei ohne große Hierarchien, da ist das Durchsetzen eines strategischen Masterplans schwierig.“

Den engen Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenskommunikation beschwor auch Dr. Roland Raithel, Pressesprecher der Loewe AG in Kronach. „Eine meiner ersten Aktionen nach der Intensivierung der Partnerschaft mit der chinesischen Hisense war die Einführung eines gedruckten (!)  Newsletters in hoher Auflage. Der ist Gold wert, auch wenn es nur ein 4-Seiter ist.“ Händler, Lieferanten, Mitarbeiter und sogar die Medien hätten ihm gesagt, „jetzt wissen wir endlich, was mit euch los ist“ – denn die  Informationen, die auch während der Krise immer ganz aktuell im Netz zur Verfügung standen, seien einfach nicht abgefragt worden.

Dr. Thomas Janning, Geschäftsführer des Zentralverbands der Deutschen Geflügelwirtschaft, konnte das für seine Themen, die die Verbraucher sehr unmittelbar wahrnehmen, nur bestätigen: „Nicht nur Informationen vermitteln, sondern Dialog schaffen, eine Debatte anstoßen!“ Man müsse Thesen und Hintergründe erlebbar machen – nicht nur mit virtuellen Rundgängen, sondern mit realen. „Ich habe Verbraucherschützer, Politiker, Kritiker und interessierte Bürger auf die Höfe eingeladen. Ich war bei vierpfoten, ich war bei PETA. Nur so können wir die verfälschenden Logiken der Medien korrigieren und  der Skandalisierung entgegenwirken.“

In der anschließenden Podiumsdiskussion „Heldentat oder Verrat? Was Whistleblower zur Früherkennung von Unternehmenskrisen beitragen können – und wie Führungskräfte mit ihnen umgehen sollten“ konnten alle Teilnehmer den Thesen von Dr. Walter Scheuerl, Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei Graf von Westphalen in Hamburg, zustimmen: „Whistleblower zeigen fast immer das Versagen interner Strukturen. Erst wenn die im Arbeitsvertrag geregelte Rücksichtnahmepflicht vom Mitarbeiter wahrgenommen wurde, aber keine Verbesserung oder nicht einmal eine Reaktion erfolgte, wird jemand, der den Missstand in die Öffentlichkeit trägt, üblicherweise zum Whistleblower. Zur Krise für das Unternehmen wird es, wenn es keine verantwortliche Stelle gibt, die Kritik entgegennimmt.“

Gregor Barendregt konnte das aus seiner Erfahrung bei Zeiss nur bestätigen: „Personen müssen eindeutig benannt sein als Ansprechpartner. Sie fungieren dann als eine Art Informationstrichter.“ Im Übrigen bestünde viel Unsicherheit bei den Arbeitnehmern über ihre Rechte und Pflichten. Auch der verantwortungsbewusste Whistleblower könne nämlich veranlasst werden, den gemeldeten Missstand selbst abzustellen. Wesentlich sei, „Was-wäre-wenn-Szenarien“ zu entwickeln, die alle Führungskräfte kennen und auf die sie Zugriff haben, auch wenn jemand im Urlaub ist.

Auch Kristina Tschenett betonte die Wichtigkeit von klaren Strukturen. Die Pressesprecherin der Vivantes Netzwerk für Gesundheit berichtete über das in ihrem Unternehmen eingeführte „Critical Incident Reporting System“. „Denn natürlich müssen nach Möglichkeit schon vor einem wirklichen Fehler alle kritischen Ereignisse als Verbesserungs-Chance betrachtet werden.“ Letztlich sei es eine Frage der Fehlerkultur im Unternehmen – und damit ein essenzieller Baustein im Qualitätsmanagement.

Schwierig wird es dann, wenn die Ursachen für eine Krise lange Zeit im Dunkeln liegen. Dirk Lönneke ist Kreisdirektor im Kreis Soest und Krisenstabschef beim Warsteiner Legionellen-Fall. Er berichtete als vorletzter Referent ausführlich und spannend über Ursachenforschung und Sicherungsmaßnahmen, die die negativen wirtschaftlichen Folgen vor allem für die Brauerei eingrenzen konnten. Der eigentliche Skandal sei, dass es bisher keine Anzeigepflicht für Anlagen gibt, die Aerosole in die Luft blasen. Das hatte offensichtlich die Recherche stark erschwert. 159 Erkrankungen und zwei Todesfälle seien die traurige Bilanz.

Was er nach 65 Pressemitteilungen in vier Wochen und 32 aktualisierten und online gestellten FAQs beklagt, ist aber dann doch überraschend in der Klarheit: „Die Medien haben bei der Krisenbewältigung nicht geholfen. Meine sachlichen, unaufgeregten Interviews passten nicht zur Story! Bei dem zunehmenden  Trend zur Boulevardisierung sind die sozialen Medien, wenn man die Bevölkerung informieren will, mit ihrer direkten Ansprache viel wirkungsvoller. Twitter war für uns das beste und unverzichtbare Tool, um zu informieren, aber vor allem um Falschmeldungen zurückzuweisen.“

„In Deutschland gibt es 80 Mio. Nationaltrainer und 80 Mio. Bahnexperten“, skizzierte Jens Appelt im letzten Fachbeitrag des Tages seine besondere Situation als Leiter Multimedia-Kommunikation und Social Media der Deutschen Bahn. „Deshalb mussten wir auf allen geeigneten SoMe-Kanälen präsent sein.“ Hinter dieser Präsenz steckt eine wirkungsvolle Struktur von Verantwortlichkeit und Wissensmanagement. Jede Antwort auf eine Medienanfrage geht parallel in ein Wiki, das allen SoMe-Redakteuren als Quelle für Sprachregelungen zur Verfügung steht. Aber nur als Anregung und als Hintergrund, denn Textbausteine sind in der Medien- wie in der Kundenkommunikation der Bahn verpönt. Eine „digitale Krisenstrategie“ ist implementiert – das Vier-Augen-Prinzip gilt auch für Social Media.

Sein Schlusswort eignete sich auch zumindest als ein Fazit für den Tag: „Eine kreative Aktion in einer aufgeweckten Struktur heilt manche Krise – oder lässt sie gar nicht erst entstehen.“

Ach ja – der verantwortliche Hausmeister hatte dann nach einer halben Stunde des Fröstelns doch für bestes Klima beim Gipfeltreffen gesorgt: Er hat die Fenster ganz kreativ einfach mit der Hand zugekurbelt.

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Bilder: Krisennavigator, Kiel

 

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